Qué es la gestión de procesos: definición, beneficios y ejemplos
La gestión de procesos es una forma de analizar y mejorar cómo se realiza el trabajo dentro de una empresa.
Permite entender qué tareas intervienen, quién se responsabiliza de cada una, dónde se producen esperas o errores y qué cambios ayudarían a obtener mejores resultados.
Dicho de una forma más directa:
La gestión de procesos sirve para descubrir por qué el trabajo se atasca y decidir qué hay que cambiar para que avance.
Hay empresas en las que todo parece funcionar hasta que una persona se ausenta.
De repente, nadie sabe dónde está un pedido, quién tiene que aprobar una compra, qué se prometió al cliente o por qué una tarea lleva varios días detenida.
También hay organizaciones que cumplen los plazos, pero lo hacen a base de correos, llamadas, comprobaciones, interrupciones y horas que nadie había previsto.
El problema no suele ser la falta de esfuerzo.
Muchas veces, el problema está en cómo se ha organizado el trabajo.
Y eso es precisamente lo que permite revisar la gestión de procesos: no cuánto trabaja cada persona, sino qué ocurre desde que aparece una necesidad hasta que se obtiene el resultado. Este es también el punto de partida de una consultoría de procesos para empresas: entender primero cómo funciona el trabajo antes de proponer cambios.
Qué es un proceso dentro de una empresa
Un proceso es un conjunto de actividades relacionadas que permite obtener un resultado.
Ese resultado puede ser:
- entregar un pedido;
- preparar un presupuesto;
- atender una incidencia;
- comprar material;
- fabricar un producto;
- contratar a una persona;
- facturar un servicio;
- resolver una reclamación.
Cada uno de estos resultados requiere tareas, decisiones, información, personas y herramientas.
Por ejemplo, el proceso para preparar un presupuesto puede empezar cuando llega la solicitud de un cliente y terminar cuando recibe la propuesta.
Entre esos dos puntos pueden ocurrir muchas cosas:
- se recoge la información;
- se comprueban precios;
- se consulta la disponibilidad;
- se pide una valoración técnica;
- se redacta la propuesta;
- se solicita una aprobación;
- se corrige el documento;
- se envía al cliente;
- se registra el seguimiento.
Eso es un proceso.
El problema aparece cuando cada persona conoce su tarea, pero nadie observa el recorrido completo.
Entonces surgen preguntas como estas:
- ¿Por qué tardamos tanto en responder?
- ¿Dónde se queda parada la información?
- ¿Quién tiene que tomar la decisión?
- ¿Por qué pedimos varias veces los mismos datos?
- ¿Por qué cada persona trabaja de una manera?
- ¿Por qué todo tiene que revisarlo la dirección?
- ¿Por qué dependemos siempre de la misma persona?
La gestión de procesos permite responder a esas preguntas desde una visión global.
No analiza tareas aisladas.
Analiza cómo se relacionan unas tareas con otras hasta llegar al resultado final.
Un ejemplo práctico de gestión de procesos
Imaginemos una empresa que tarda demasiado en preparar sus presupuestos.
La primera conclusión podría ser que falta personal.
Pero cuando se analiza el proceso aparecen otras causas:
- las solicitudes llegan por distintos canales;
- muchas llegan incompletas;
- los precios están repartidos en varias hojas de cálculo;
- solo una persona puede validar determinadas condiciones;
- cada presupuesto se prepara desde cero;
- nadie tiene una visión clara de las propuestas pendientes;
- el seguimiento depende de la memoria del comercial.
Contratar a otra persona podría aumentar temporalmente la capacidad.
Pero no resolvería el problema de fondo.
Una mejora del proceso podría consistir en:
- Crear una única entrada para las solicitudes.
- Pedir desde el principio toda la información necesaria.
- Centralizar precios y condiciones.
- Definir qué presupuestos necesitan aprobación.
- Preparar una plantilla común.
- Registrar el estado de cada propuesta.
- Automatizar avisos sencillos.
- Medir el tiempo desde la solicitud hasta el envío.
La diferencia es importante.
No se trata de pedir al equipo que trabaje más rápido.
Se trata de eliminar los obstáculos que le impiden trabajar mejor.
Gestionar por departamentos no es lo mismo que gestionar por procesos
Muchas empresas están organizadas por áreas:
- comercial;
- compras;
- producción;
- administración;
- logística;
- mantenimiento;
- personas.
Esta estructura es necesaria.
Pero el trabajo real no suele quedarse dentro de un único departamento.
Un pedido puede empezar en comercial, pasar por administración, llegar a producción, continuar en almacén y terminar en facturación.
El cliente no ve esos departamentos.
Solo ve si:
- recibe una respuesta;
- se cumple el plazo;
- el pedido llega correctamente;
- la información es clara;
- su problema queda resuelto.
Por eso un departamento puede estar haciendo bien su trabajo y, aun así, el resultado global ser malo.
Cada área puede cumplir su parte mientras el proceso acumula esperas, duplicidades o decisiones que nadie asume.
Gestionar por procesos obliga a mirar el recorrido completo. Esta visión transversal resulta especialmente importante en una consultoría para pymes industriales, donde una decisión tomada en comercial, compras o planificación puede terminar afectando a producción, almacén, plazos y margen.
La pregunta deja de ser únicamente:
¿Qué hace cada departamento?
Y pasa a ser:
¿Qué tiene que ocurrir para obtener el resultado y qué está impidiendo que ocurra mejor?
Para qué sirve la gestión de procesos
La gestión de procesos permite convertir una forma de trabajar basada en costumbres, urgencias o conocimiento individual en un sistema más claro y controlable.
No pretende llenar la empresa de diagramas.
Tampoco crear procedimientos para todo.
Su finalidad es mejorar lo que ocurre en el día a día.
Reducir esperas
Permite detectar dónde permanece detenido el trabajo y por qué.
A veces la causa es una aprobación innecesaria.
Otras veces faltan datos, criterios o una persona responsable de tomar la siguiente decisión.
Reducir errores y retrabajos
Cuando la información está disponible y los criterios son claros, disminuyen las correcciones, las comprobaciones repetidas y las tareas que hay que volver a hacer.
Aclarar responsabilidades
Las personas saben qué tienen que hacer, cuándo deben intervenir y qué resultado se espera.
También saben qué decisiones pueden tomar sin consultar cada paso.
Mejorar la coordinación
Las áreas dejan de trabajar como compartimentos aislados.
Cada persona entiende de dónde viene el trabajo, qué debe aportar y cómo afecta su tarea al siguiente paso.
Reducir la dependencia de personas concretas
El conocimiento deja de estar únicamente en la cabeza de alguien.
La empresa conserva una forma de trabajar que otras personas pueden entender y ejecutar.
Facilitar la delegación
Delegar no consiste en entregar una tarea y esperar que salga bien.
Hace falta definir el resultado, los límites, los criterios y la forma de hacer seguimiento.
Un proceso claro permite delegar sin perder el control.
Mejorar el servicio al cliente
Una empresa mejor coordinada responde antes, comete menos errores y cumple mejor sus compromisos.
Aunque el cliente no vea el proceso, sí nota sus consecuencias.
Tomar decisiones con más criterio
Los indicadores permiten saber qué está ocurriendo.
No se mide por medir.
Se mide para decidir si el proceso funciona, cuánto nos separa del objetivo y dónde conviene actuar.
Señales de que una empresa necesita revisar sus procesos
No hace falta conocer la expresión «gestión de procesos» para notar sus síntomas.
Estas son algunas señales habituales.
Todo pasa por la misma persona
Una persona responde preguntas, localiza información, valida decisiones y resuelve incidencias.
Puede parecer imprescindible.
En realidad, se ha convertido en un cuello de botella y en un riesgo para la organización.
Cada persona trabaja de una manera
No existen criterios comunes.
El resultado depende de quién realiza la tarea, de su experiencia y de lo que recuerde en ese momento.
Se dedica demasiado tiempo a buscar información
Los datos están repartidos entre correos, carpetas, hojas de cálculo, programas y conversaciones.
La información existe, pero no está disponible cuando se necesita.
Hay demasiadas urgencias
Todo parece prioritario.
Se interrumpen tareas, se cambian planes y se trabaja reaccionando a lo último que ha ocurrido.
Se repiten errores
El problema se corrige, pero no se modifica la causa que lo provoca.
Por eso vuelve a aparecer.
La empresa ha crecido, pero su forma de trabajar no
Los métodos que funcionaban cuando había cinco personas siguen utilizándose cuando ya trabajan veinte, cuarenta o cien.
Aumenta el volumen, pero no evolucionan la coordinación, las responsabilidades ni las herramientas.
Esto también ocurre en empresas familiares y negocios pequeños. Crece el número de clientes, personas y tareas, pero las decisiones siguen concentradas en una o dos personas. En estos casos, el objetivo es ordenar los procesos del negocio para poder delegar sin perder el control ni convertir el cambio en una revolución.
Cómo mejorar un proceso paso a paso
La gestión de procesos no empieza comprando un programa.
Empieza entendiendo la situación real.
1. Elegir un problema concreto
Intentar revisar toda la empresa a la vez suele generar análisis interminables.
Es preferible empezar por un dolor reconocible:
- tardamos demasiado en preparar presupuestos;
- se producen errores al pasar pedidos;
- no conocemos el estado de las incidencias;
- las compras siempre llegan tarde;
- la dirección tiene que aprobarlo todo;
- se repite información en varias herramientas.
Ese dolor marca el punto de partida.
2. Definir el resultado esperado
Antes de cambiar nada, hay que aclarar qué debería ocurrir al final del proceso.
Conviene responder:
- ¿Qué resultado queremos obtener?
- ¿Quién lo recibe?
- ¿Qué considera un buen resultado?
- ¿Qué plazo debemos cumplir?
- ¿Qué errores queremos evitar?
Sin un objetivo claro, cualquier cambio puede parecer una mejora.
3. Observar cómo se trabaja realmente
No basta con revisar el procedimiento escrito.
Hay que hablar con las personas que participan y observar qué sucede en el día a día.
Normalmente existen diferencias entre:
- cómo creemos que funciona el proceso;
- cómo está documentado;
- cómo se ejecuta realmente.
La mejora debe partir de la realidad, no de la versión ideal.
4. Representar el recorrido completo
No hace falta empezar con una notación compleja.
Puede bastar con representar:
- el inicio;
- las tareas;
- las decisiones;
- las personas;
- las herramientas;
- las esperas;
- el resultado.
El objetivo es hacer visible el recorrido.
Cuando todo está sobre la mesa resulta más sencillo detectar dónde se corta el flujo.
5. Identificar las fricciones y sus causas
En cada paso conviene preguntar:
- ¿Esta tarea aporta algo al resultado?
- ¿Por qué es necesaria?
- ¿Se realiza más de una vez?
- ¿Cuánto tiempo permanece esperando?
- ¿Qué información falta?
- ¿Quién decide?
- ¿Qué errores se producen?
- ¿Qué ocurre cuando la persona responsable no está?
Aquí suelen aparecer los verdaderos bloqueos.
Y no siempre coinciden con el lugar donde se manifiesta el problema.
Un retraso en almacén puede tener su causa en una decisión comercial.
Una incidencia en producción puede empezar con un dato mal recogido.
Un error de facturación puede nacer mucho antes, cuando se prepara el pedido.
Por eso conviene revisar el proceso completo.
6. Diseñar y probar una forma mejor de trabajar
La mejora puede consistir en:
- eliminar un paso;
- cambiar el orden;
- definir un responsable;
- unificar una plantilla;
- establecer una regla;
- centralizar información;
- reducir una aprobación;
- automatizar una tarea repetitiva;
- crear un indicador;
- formar a las personas implicadas.
No siempre hace falta una gran transformación.
Muchas mejoras importantes nacen de varias decisiones pequeñas y bien ejecutadas.
Después hay que probarlas.
Una propuesta puede parecer perfecta sobre el papel y fallar en la práctica.
Por eso conviene empezar en pequeño, observar qué sucede y ajustar antes de extender el cambio.
7. Medir, ajustar y consolidar
Implantar una mejora no significa que el trabajo haya terminado.
Hay que comprobar si produce el resultado esperado.
Por ejemplo:
- ¿Hemos reducido el plazo?
- ¿Hay menos errores?
- ¿Se producen menos interrupciones?
- ¿Ha disminuido el trabajo pendiente?
- ¿La dirección interviene menos?
- ¿El cliente recibe antes la respuesta?
Después hay que corregir desviaciones y ayudar al equipo a mantener la nueva forma de trabajar.
Un proceso no mejora porque se haya dibujado.
Mejora cuando las personas pueden ejecutarlo y el resultado cambia.
Cuando la empresa está demasiado metida en el día a día para observarse con distancia, una mirada externa puede ayudar a distinguir el síntoma de la causa. Puedes conocer aquí cómo trabaja Impulso Ágil y por qué el diagnóstico, la ejecución y el seguimiento forman parte del mismo proceso.
Gestión de procesos, automatización y software BPM
La gestión de procesos y el software BPM no son lo mismo.
BPM son las siglas de Business Process Management y suele traducirse como gestión de procesos de negocio.
Es un enfoque para diseñar, ejecutar, medir y mejorar procesos.
Un software BPM es una herramienta que puede facilitar ese trabajo.
Puede ayudar a:
- centralizar información;
- asignar tareas;
- automatizar avisos;
- controlar plazos;
- registrar decisiones;
- conocer el estado del trabajo;
- generar indicadores;
- mantener trazabilidad.
Pero la herramienta no sustituye al análisis.
Comprar un programa sin entender el proceso es una forma bastante cara de digitalizar el desorden.
El orden correcto es este:
- Entender el problema.
- Analizar el proceso.
- Diseñar la mejora.
- Elegir la herramienta adecuada.
- Implantarla y comprobar el resultado.
La tecnología puede ser una parte importante de la solución.
Pero no es la solución por sí sola.
Errores frecuentes al mejorar procesos
Empezar por la herramienta
Implantar un programa antes de entender el trabajo suele trasladar los problemas al nuevo sistema.
Intentar cambiarlo todo
Los proyectos demasiado amplios pierden foco y tardan en mostrar resultados.
Es preferible empezar por un problema concreto y relevante.
No contar con las personas
Quienes realizan el trabajo conocen detalles que no aparecen en ningún informe.
Además, una solución impuesta sin escuchar suele generar resistencia.
Confundir control con mejora
Añadir aprobaciones, informes o comprobaciones no garantiza un proceso mejor.
A veces solo añade más trabajo administrativo.
No hacer seguimiento
Una buena propuesta sin ejecución termina convertida en otro documento guardado.
El diagnóstico debe traducirse en decisiones, acciones y seguimiento.
De lo contrario, no cambia nada.
Preguntas frecuentes sobre gestión de procesos
¿Qué significa gestión de procesos?
Es una forma de identificar, analizar, organizar, medir y mejorar las actividades que realiza una empresa para obtener un resultado.
¿Qué diferencia hay entre proceso y procedimiento?
El proceso describe el recorrido completo necesario para conseguir un resultado.
El procedimiento explica de manera más concreta cómo debe ejecutarse una actividad determinada dentro de ese recorrido.
¿Gestión de procesos y BPM son lo mismo?
BPM es el término inglés utilizado para referirse a la gestión de procesos de negocio.
No debe confundirse con un software. La disciplina puede aplicarse sin utilizar una plataforma BPM específica.
¿Qué procesos se pueden mejorar?
Se pueden mejorar procesos comerciales, administrativos, productivos, logísticos, financieros, de compras, mantenimiento, atención al cliente o gestión de personas, entre otros.
¿Es necesario utilizar un software?
No siempre.
La necesidad de una herramienta depende del volumen, la complejidad y el objetivo del proceso.
Primero conviene entender el problema.
Después se decide qué tecnología puede ayudar.
¿Por dónde se empieza?
Por un problema concreto.
Después se define el resultado esperado, se observa cómo se trabaja, se detectan las causas del bloqueo y se priorizan acciones pequeñas y medibles.
El primer paso no es cambiar el proceso, sino entenderlo
Es posible que ya hayas detectado algunos síntomas.
Los plazos se alargan, la información se pierde, varias personas revisan lo mismo o determinadas decisiones siempre terminan en la mesa de dirección.
Pero detectar el síntoma no significa conocer la causa.
Antes de comprar una herramienta, reorganizar departamentos o pedir al equipo que trabaje más rápido, conviene averiguar dónde se bloquea realmente el trabajo.
Para eso sirve el prediagnóstico de Impulso Ágil.
Analizamos contigo la situación, contrastamos lo que ocurre en el día a día e identificamos las primeras fricciones que están afectando al resultado.
El objetivo no es entregarte un informe lleno de recomendaciones genéricas.
Es ayudarte a responder tres preguntas concretas:
- ¿Qué está ocurriendo?
- ¿Qué conviene cambiar primero?
- ¿Qué acciones pueden ponerse en marcha?
Antes de cambiar el proceso, hay que entender dónde se atasca
Puede que hayas reconocido algunos síntomas:
Los plazos se alargan, la información se pierde, varias personas revisan lo mismo o determinadas decisiones siempre terminan en la mesa de dirección.
Pero reconocer el síntoma no significa conocer su causa.
El prediagnóstico sirve para entender la situación real, contrastar lo que está ocurriendo y decidir qué merece atención primero.
No empieza con una herramienta ni con una solución cerrada.
Empieza con un ejemplo concreto de algo que hoy no está funcionando como debería.